نوشته شده توسط : Elnaz


نکات کلیدی کتاب Hiring & Firing اثر برایان تریسی
21 نکته کلیدی برای استخدام بهترین ها و اخراج افراد نامناسب
• در مصاحبه از “قانون سه” استفاده کنید: به دنبال سه داوطلب عالی باشید و با بهترین نفر حداقل سه بار در سه مکان مختلف ملاقات کنید.
• عملکرد گذشته داوطلبان بهترین شاخص کارشان در آینده است.
• فقط اگر آمادگی خطر کردن دارید، شخصی بی تجربه را استخدام کنید.
• تقریبا نصف داوطلبان، شما را درباره مهارت هایشان گمراه می کنند.
• بهترین زمان اخراج کارمند، اولین باری است که به این فکر می افتید.
• کسی که واقعا دلش میخواد برای شما کار کند، به احتمال زیاد عملکرد بهتری خواهد داشت.
• از پاداش دادن به داوطلب های باصلاحیت دریغ نکنید.
• نه تنها برای کارمندان مهم با حقوق بالا بلکه برای همه کارمندان، بدون توجه به عنوان یا حقوقشان “برنامه آشنایی با کار” تهیه کنید.
• هیچ کس بدون آموزش مناسب نمی تواند کار فوق العاده ای انجام دهد.
• وقتی عملکرد یک کارمند دردسرساز را ارزیابی می کنید، بدانید که شاید خودتان هم بخشی از مشکل باشید.

آنچه در این چکیده می آموزید:
1 .چطور بهترین افراد را استخدام کنید.
2 .سیاست ها و روندهای شرکت شما چگونه می تواند به رشد آن ها کمک کند.
3 .برای اخراج یک کارمند باید از چه استراتژی هایی استفاده کنید و چه زمانی این کار را انجام دهید.

توجه دقیقی به استخدام و اخراج داشته باشید. به کارگیری و اخراج افراد تفاوت زیادی در موفقیت و شکست مدیر ایجاد می کند. افرادی که با هم در جهت دستیابی به اهداف تلاش می کنند، بیشترین موفقیت را کسب می کنند. به عنوان رهبر باید افرادی که می توانند شما را در دستیابی به اهداف مشترک کمک کنند، مشخص کنید. برایان تریسی، نویسنده معروف حوزه مدیریت 21 ایده در اختیارتان قرار می دهد تا افرادی که باید استخدام کنید را مشخص کنید، به رشدشان کمک کرده و در صورت لزوم اخراج شان کنید. عقاید برایان تریسی در مورد اخراج یادآور نظرات جک ولش، مدیرعامل سابق جنرال الکتریک است که عقایدش در دهه 80 میلادی بسیار روشنفکرانه بود. آیجیتالی مطالعه این راهنمای مفید برایان تریسی را به متخصصان منابع انسانی و مدیرانی پیشنهاد می کند که مسئول استخدام و حفظ افراد هستند.

دستیابی به نتایج
مدیران ارشدی که می خواهند به اهداف شرکت شان دست یابند، باید توجه مداوم و دقیقی به مبحث استخدام و اخراج داشته باشند. وقتی افراد برای دستیابی به اهداف مشترک تلاش می کنند، بهترین عملکرد را دارند. وظیفه شما شناسایی، استخدام و حفظ افرادی است که در دستیابی به اهداف به شما کمک کنند.

اما افراد همیشه طبق انتظارتان عمل نمی کنند و ممکن است گاهی خودخواه و خود رای باشند. در کل، فقط دوسوم افرادی که استخدام می کنید مطابق انتظارتان کار می کنند. برای استخدام افراد، پرورش آنها، حفظ شان در طول زمان و در صورت لزوم اخراج شان به روش صحیح، از 21 ایده مفید زیر استفاده کنید:

1 .فرایند انتخاب
هر شرکت با روشی که برای انتخاب کارمندان دارد، موفقیت یا شکستش را تعیین می کند. مدیران باید هنگام استخدام متغیرهای زیادی را در نظر بگیرند و هرگز در فرایند مصاحبه عجله نکنند. افراد را فقط به عنوان راه حل یک مشکل خاص استخدام نکنید.

2 .درباره شغل موردنظر فکر کنید
استخدام فرد جدید را کاری فراتر از جایگزینی کارمند فعلی بدانید. ببینید آیا داوطلبان توانایی کار در صنعتی که دائما در حال تغییر است را دارند. ببنید آیا شخص به تنهایی از عهده انجام کار برمی آید یا باید تیم بزرگتری را مسئول انجام آن کنید.

3 .نوشتن شرح شغل
قبل از اینکه به دنبال کارمند جدید باشید، مشخصات شغل را تعریف کنید. فهرستی از قابلیت ها و مهارت هایی که به دنبال آن هستید را به ترتیب اولویت بنویسید. الزامات را به دو دسته اصلی “بایدها” و “ترجیح ها” تقسیم کنید. در جستجوی داوطلبانی باشید که شخصیت شان با اخلاقیات سازمان شما تطابق دارد.

4 .یافتن داوطلبان مناسب
پایگاه داده ای از داوطلبان احتمالی تهیه کنید. احتمالا گزینه ایده آل شما خودش در حال حاضر شغلی دارد. آنقدر پیشنهاد خوبی به او بدهید که نتواند از پذیرشش امتناع کند. اگر برای سازمان بزرگی کار می کنید، قبل از جستجو در خارج به دنبال یافتن فرد موردنظر از درون سازمان باشید. در صورت معرفی افراد مناسب توسط کارمندان، برایشان تشویقی در نظر بگیرید. از روابطی که دارید استفاده کنید. برای استخدام افراد در شغل های مهم، با یک استخدام گر حرفه ای مشورت کنید.
5 .فرایند مصاحبه
یک فرایند مصاحبه موثر طراحی کنید. باید کاری کنید که داوطلبان استرس زیاد نداشته باشند تا فرایند گفتگو با آنها کند نشود. ویژگی های شغل، نقشی که باید ایفا کنند و انتظاری که از آنها دارید را توضیح دهید. از آنها درباره تجربیات گذشته و نقاط قوت و ضعف شان بپرسید و پاسخ هایشان را با چک لیست خودتان مقایسه کنید. فرصتی به داوطلبان دهید تا سوال هایی بپرسند و بتوانید میزان دانش و علاقه شان را ارزیابی کنید. سوالاتی بپرسید تا میزان اشتیاق و علاقه داوطلب برای ارائه بهترین عملکردش را نشان دهد.

6 .از قانون سه استفاده کنید
حداقل به دنبال سه داوطلب عالی باشید. با فردی که فکر می کنید از بقیه بهتر است حداقل سه بار و در سه مکان مختلف ملاقات کنید. یک شرکت معروف مشاوره در نیویورک که مسئول استخدام در حوزه های گوناگون است، تاکید می کند که با داوطلب احتمالی حداقل 25بار جلسه داشته باشید. رهبران این شرکت باید در فرایند استخدام همه کارمندان حتی برای شغل های کم اهمیت مشارکت کنند. این تلاش سخت گیرانه نتیجه خوبی داشته است. خیلی از کارمندان زمانی طولانی است که با این شرکت کار می کنند و حتی بعضی ها 40 سال آنجا مانده‌‌اند. شرکت هواپیمایی ساوتوستایر مصاحبه های گروهی برگزار می کند و چندین داوطلب را به جلسه مصاحبه دعوت می کند. مصاحبه گر چند سوال ساده می پرسد: مثال “فیلم مورد علاقه تان چیست و چرا؟” هدف ساوتوست این است که داوطلبان با هم گفتگو کنند، اما ارزش افراد را بر اساس پاسخ هایشان نمی سنجد، بلکه آنها را بر اساس مهارت های اجتماعی و همدلی شان با دیگران ارزیابی می کند.

7 .عملکرد گذشته بهترین شاخص عملکرد آینده
عملکرد گذشته داوطلب بهترین معیار عملکردش در آینده است. افرادی را استخدام کنید که قبال کار موردنظر شما را انجام داده اند. برای انجام کاری جدید در کسب و کارتان، فردی تازه کار را استخدام نکنید. فقط در صورتی فردی بی تجربه را استخدام کنید که جرات خطر کردن دارید یا در شرکتی بزرگ و ثروتمند کار می کنید.

8 .کنترل رزومه ها و معرف ها
ارزیابی رزومه ها و معرف ها بخشی از فرایند استخدام است که باید مدام انجام شود. احتمالا خواهید دید که تقریبا نصف داوطلبان مدارک نامعتبر ارائه کرده اند. معمولا آژانس های استخدامی اعتبار افرادی که به شرکت ها پیشنهاد می دهند را کنترل می کنند؛ اما باید خودتان هم این افراد را بررسی کنید. حداقل با سه نفر از معرفان داوطلب صحبت کنید. سوال کلیدی که باید از آنها بپرسید این است که آیا دوباره این فرد را استخدام می کنند. پاسخ آنها ارزش داوطلب را مشخص می کند. باید مطمئن شوید که داوطلبان با شرح شغل موردنظر شما تطابق دارند. صفحه های شخصی داوطلبان در رسانه هایی مانند فیسبوک را چک کنید. به پیام هایی که دیگران به آنها داده اند، توجه کنید. هرچه شغل مهم تر باشد، باید سابقه داوطلب را بیشتر و کامل تر بررسی کنید.

9 .روش عضو خانواده
از این تاکتیک به عنوان آخرین فیلتر استخدام افراد استفاده کنید. درون خودتان کنکاش کنید. از خود بپرسید آیا دوست دارید این داوطلب برای صرف شام و تعامل با اعضای خانواده تان به منزل شما بیاید. اگر پاسخ منفی است، سراغ گزینه های دیگر بروید. شاید دلایل شهودی برای نگرانی هایتان داشته باشید. به این احساس اطمینان کنید.

یکبار زیگموند فروید برای تصمیم گیری درباره موضوعی، سکه شیر یا خط انداخت. شخصی از او پرسید که آیا همیشه برای اتخاذ تصمیم های مهم این کار را انجام می دهد. او پاسخ داد وقتی سکه در هوا می چرخد، او زودتر تصمیمش را گرفته و خودش می داند که دوست دارد شیر بیاید یا خط.

10 .بهترین شاخص موفقیت
یک شرکت حسابداری بین المللی در طول 30 سال، مطالعه گسترده ای را با بررسی تعداد زیادی از کارمندان انجام داد که بعضی آنها بیش از 30 سال به شرکت خدمت کرده بودند. مدیران می خواستند دلایل شرکت برای استخدام افراد خاص را بفهمند و بدانند چرا عملکردشان تا این حد خوب بوده است. این مطالعه به یک ویژگی قابل توجه و برجسته رسید که شاخص موفقیت داوطلب در آینده بود: فرد می بایست علاقه و اشتیاق فراوان به کار در آن شرکت داشته باشد و به شرکت های دیگر نه بگوید. این شرکت داوطلبانش را از دانشگاه های برتر انتخاب می کرد. داوطلبان احتمالا برای شرکت های دیگر هم درخواست داده بودند؛ اما در نهایت خودشان این شرکت را انتخاب کرده بودند.

وقتی افراد فقط می خواهند برای شما کار کنند، این اشتیاق نشان می دهد که عملکردی عالی خواهند داشت. از این نگرش به نفع خودتان استفاده کنید. برای داوطلبان از فرصتی که در اختیارشان قرار می دهید و انتظاری که از آنها دارید، صحبت کنید. سپس، از آنها بخواهید تصمیم بگیرند آیا واقعا دوست دارند برای شما کار کنند.
11 .روش صحبت درباره حقوق
عقد هر قرارداد کاری به تحقیق نیاز دارد. مذاکره درباره حقوق هم از این قاعده مستثنی نیست. باید بدانید که شرکت های دیگر به کارمندی با وظایف موردنظر شما چقدر حقوق می دهند. با وسوسه خود به پرداخت حقوق کمتر به داوطلبان عالی مبارزه کنید. فایده کارمندان عالی بسیار بیشتر از هزینه ای است که برای حقوق و پاداش شان پرداخت می کنید. مبانی علم اقتصاد از “قانون مطلوبیت نهایی” صحبت می کند و نشان می دهد اگر کارمندان جدید بتوانند درآمد کافی برای پوشش هزینه های شرکت ایجاد کنند، شرکت ها افراد بیشتری استخدام می کنند. بنابراین، استخدام کارمندان عالی برایتان مجانی تمام می شود. همیشه همان چیزی را دریافت می کنید که بهایش را پرداخته باشید. اگر بهای کافی نپردازید، کارمندان ضعیف تری نصیب تان می شوند.

12 .کمک کنید شروع درستی داشته باشند
شاید کارمندان جدید خیلی مشتاق کار باشند؛ اما به خودشان اطمینان نداشته باشند. باید روش صحیح کار را به آنها نشان دهید. خیلی از کسب و کارها “برنامه آموزش کار” برای کارمندان مهم و گران خود دارند. برای کمک به کارمندان جدید در شروع موثر کار، بدون توجه به عنوان و حقوق شان روش مناسبی طراحی کنید. یکی از کارمندان فعلی را به عنوان دوست و همراه کارمند جدید تعیین کنید. با کمک این همراه برنامه کاری کارمند جدید را مشخص کنید. شرکت های موفق اغلب از روش نیروی دریایی آمریکا استفاده می کنند، یعنی آنقدر به کارمندان جدید آموزش می دهند که هرچه سریعتر به بهره وری برسند.

13 .کمک کنید شروع قدرتمندی داشته باشند
خیلی از کارمندان جدید دوست دارند فورا کارشان را شروع کنند و بر آن مسلط شوند. باید از لحظه ای که قدم به شرکت می گذارند، کارهای زیادی به آنها محول کنید. اگر فورا سرشان شلوغ شود، احساس می کنند شغل شان مهیج است. با وجود شکایت های احتمالی، کارمندان دوست دارند تا آخرین حد توانشان از آنها کار بکشید. افراد ترجیح می دهند که تمام طول روز را فعال، درگیر کار و پرمشغله باشند و از اینکه یکجا بیکار بنشینند، متنفرند.

14 .از روش صحیح مدیریت استفاده کنید
هرگز گمان نکنید می توانید بدون آموزش عالی، انتظار عملکرد فوق العاده از کارمندان داشته باشید. کتاب پل هرشی با نام “رهبر موقعیتی” راهنمایی روشنگر برای تعامل با کارمندان مختلف و به کارگیری روش صحیح رهبری است. قدم اول “گفتن” است. به کارمند جدیدی که دانش و تجربه کمی دارد، دستورالعمل بدهید. برای هدایت کارمند به سوی موفقیت های بزرگ و انگیزه دادن به او از روش رهبری “تشویقی” استفاده کنید. وقتی با کارمندی کار می کنید، برای پیش کشیدن بحث و دانستن نظرات او از روش مدیریت “مشارکتی” استفاده کنید. وقتی کارمندی به اندازه کافی کارآمد شود، از روش مدیریتی “واگذاری کارها” استفاده می کنید. یعنی مسئولیت پروژه را به او بسپارید و پیشرفتش را کنترل کنید. انتخاب کارمندان جدید مستلزم زمان و تلاش زیاد است. آنها را به خاطر ناتوانی در هدایت و آشنا کردن شان با شغل، از دست ندهید.

15 .عملکرد را مدام بهبود بخشید
حدود 33 درصد از کارمندان جدید، عملکردی فوق العاده دارند و عملکرد 33 درصد دوم به اندازه کافی خوب است. اما شاید در انتخاب 33 درصد آخر که کارشان را در کوتاه مدت یا بلندمدت خوب انجام نمی دهند، اشتباه کرده باشید. در حالی که مدیران از عملکرد تعدادی از افراد مطمئن هستند؛ اما باید بپذیرند که بعضی از کارمندان هم به اهدافشان دست نمی یابند. با این حال، فقط در صورتی افراد را اخراج کنید که هیچ راه دیگری ندارید.

برای حداکثر کردن موفقیت های کارمندان، مطمئن شوید انتظاراتی که از آنها دارید و روش ارزیابی عملکردشان را می دانند. اگر کارمندان درک شفافی از وظایف و مسئولیت هایشان نداشته باشند، کیفیت کارشان نوسان پیدا می کند. شناخت درست مسیر، انگیزه تلاش عالی را به آنها می بخشد.

16 .رسیدگی به مشکلات عملکردی
به محض تشخیص مشکلات عملکردی به آنها رسیدگی کنید. با کارمندان به طور خصوصی صحبت کنید. دلایل نگرانی تان را با جزئیات برایشان شرح دهید. پیش از آنکه از کسی انتقاد کنید، مطمئن شوید که حقیقت را می دانید. اگر قرار است با کارمندی مواجه شوید که اتهامات جدی به او وارد است، بدون دخیل کردن احساسات با او صحبت کنید. به تحلیل کارمند از آن رویداد گوش کنید و پاسخی برای نگرانی هایتان بیابید. با کارمند در مورد کاری که باید انجام دهد و زمان انجام آن به توافق برسید. عملکرد هر فرد را با این پیشفرض که شاید خودتان هم در این مشکل دخیل باشید، ارزیابی کنید. ببینید آیا روش مدیریت تان و شرح شغلی که به کارمند ارائه کرده اید درست است و آیا درک درستی از مشکل اصلی دارید. کمک کردن به کارمند فعلی برای حل مشکل، آسان تر، ساده تر و ارزان تر از اخراج او و استخدام فرد جدید است.
17 .دو عامل اصلی ناکامی کارمندان
شاید کارمندان دلایل زیادی برای عملکرد ضعیف شان داشته باشند. شاید افرادی که در ابتدا فوق العاده بودند، انگیزه شان را از دست بدهند. شاید خارج از محیط کار با مشکلی روبه رو هستند که تمرکز را برایشان سخت می کند. شاید بعضی کارمندان مهارت ها و قابلیت هایی که در ابتدا به نظر می رسید داشته باشند را ندارند. تقریبا دوسوم کارمندان بی قید هستند. هنگامی که جک ولش مدیرعامل جنرال الکتریک بود، مقاله ای درباره روش خود برای دسته بندی کارمندان نوشت.

او معتقد بود شرکت باید با هر گروه از کارمندان در هر مرحله از دوران کاریشان رفتار متفاوتی داشته باشد. او کارمندان شایسته و باانگیزه ای که به ارزش های جنرال الکتریک اعتقاد داشتند را در گروه 1 قرار می داد. کارمندان شایسته ای که به ارزش های جنرال الکتریک باور نداشتند، در گروه 2 قرار می گرفتند. گروه 3 مخصوص کارمندانی بود که به ارزش های جنرال الکتریک اعتقاد داشتند، اما صلاحیت کافی نداشتند. او فکر می کرد جنرال الکتریک باید به آنها آموزش دهد و آنها را با شرکت هماهنگ کند. کارمندانی که صلاحیت نداشتند و به ارزش های شرکت اهمیتی نمی دادند، در گروه 4 قرار می گرفتند. ولش اعتقاد داشت که شرکت باید این افراد را هرچه سریع تر اخراج کند. همچنین معتقد بود افراد شایسته ای که به ارزش های شرکت احترام نمی گذارند، مشکل ساز هستند، پس شرکت باید آنها را تشویق به رفتن کند.

18 .تفکر از صفر
اگر کسی نمی تواند کارش را انجام دهد، فردی توانمند را جایگزین او کنید. بهترین زمان اخراج کارمند اولین باری است که به این فکر می افتید. خیلی از مدیران فکر می ِ کنند که با اخراج نکردن کارمند بی صلاحیت محبت شان را نشان می دهند، اما نگه داشتن فردی که هیچ آینده ای با شرکت شما ندارد کاری ظالمانه است و وقتش را هدر می دهد. اگر کارمند هیچ شانسی برای پیشرفت در کنار شما ندارد، محبت واقعی این است که در یافتن شغل مناسب به او کمک کنید.

19 .وقتی چاره ای جز اخراج نیست
وقتی کسی را اخراج می کنید، خود و شرکت تان را در دردسر قانونی نیندازید. بعضی وکلا، استاد اخاذی مالی از شرکت های ناآگاه هستند. کاملا آماده باشید. اغلب شرکت های ایالات متحده افراد را مشروط استخدام می کنند. یعنی می توانند در هر زمان آنها را بدون دلیل اخراج کنند. حتی با این وجود، شرکت ها مبالغ هنگفتی را صرف پرونده ای قانونی اخراج های اشتباه می کنند. مکالمه های خود با کارمندان در مورد مشکلات عملکردیشان را ثبت و ضبط کنید. حداقل سه بار با کارمند مشکل آفرین گفتگو کنید. این جلسات را ثبت و ضبط کرده و یادداشت هایتان را نگه دارید. به روش مناسب اخراج کارمند فکر کنید. جلسه اخراج کارمند را با دوست یا همکارتان تمرین کنید تا کاستی های روش تان را به شما تذکر دهد.

20 .جلسه اخراج
وقتی شرکت کسی را اخراج می کند، این فرایند موجب نگرانی و ترس همه می شود. با این حال، هر شرکتی برای سالم ماندن گاهی باید افرادی را اخراج کند. وقتی کسی را اخراج می کنید، ارزشش را پایین نیاورید و درباره کارهای گذشته با او بحث نکنید.

21 .روش درست در اخراج
اغلب افراد در مرحله ای از دوران کاریشان اخراج می شوند. روش درستی برای اخراج داشته باشید. از هر دست بدهید از همان دست پس می گیرید. وقتی کسی را اخراج می کنید، سخاوتمند باشید. قدرت و مقام تان را به رخ او نکشید. با آن فرد به گونه ای رفتار کنید که دوست داشتید رئیس تان در چنین شرایطی با شما رفتار کند.


منبع:

https://aigitali.com/hiring-and-firing-ebook/



:: بازدید از این مطلب : 66
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : یک شنبه 30 شهريور 1399 | نظرات ()
نوشته شده توسط : Elnaz

 


نکات کلیدی کتاب Your Business Is A Leaky Bucket اثر هاوارد.ام. شور

چطور هر سال میلیون ها دلار درآمد و سود را از دست ندهید

• هر کسب و کاری مثل یک “سطل سوراخ” است که مدام درآمد و سود از دست می دهد.
• این نشتی ها نتیجه مشکل در کار افراد، استراتژی و اجرا است. موفقیت هر شرکت به کارمندان زبده، استراتژی هوشمندانه و اجرای عالی بستگی دارد.
• شرکتهای بزرگ و پیچیده بیشتر از شرکت های کوچک نشتی دارند.
• نشتی داشتن به این معنی نیست که شرکت بدی دارید. حتی شرکتهای برنده جایزه های گوناگون هم مقدار قابل توجهی نشتی دارند.
• افزایش درآمد و بزرگتر کردن سطل ساده تر از مسدود کردن نشتی سود است.
• برای مسدود کردن 15 نشتی رایج، سیستم اجرایی بهتری تدارک ببینید و برنامه ای عملی برای مسدود کردن سوراخ ها در نظر بگیرید.
• هرکسی را مسئول مسدود کردن نشتی حوزه خودش کنید.
• مهم ترین کار رهبر، استخدام، اخراج و پرورش بهترین افراد است.
• یک مربی کسب و کار میتواند به شما کمک کند تا نشتی های شرکت را پیدا کرده و مسدود کنید.
• لازم نیست محصولاتی منحصربه فرد تولید کنید؛ به دنبال محصولاتی غیرمعمول باشید که نیازهای مشتریان را به “روش خاص” تامین کنند.

آنچه در این چکیده می آموزید:
1 .چطور دلایل اصلی نشتی های کسب و کار را مشخص کنید.
2 .این نشتی ها چطور سود را کاهش می دهند.
3 .چطور 15 نشتی مهم را مسدود کنید.

آیا شرکت شما یک سطل سوراخ است؟ مشکلات بزرگ و کوچک باعث نشتی در سود شرکت می شوند. هاوارد.ام. شور، مشاور و مربی، چرایی و چگونگی بروز این مسائل را توضیح داده و راه حل مسدود کردن 15 نشتی شرکت ها در حوزه کارمندان، استراتژی و اجرا را شرح می دهد. نصایح مدبرانه او واقعیت کسب و کارها را به شکلی کاربردی و تعاملی نشان می دهد. آیجیتالی کتاب شور را چک لیستی موثر برای رهبران کسب و کار می داند.

کسبوکارها “سطل سوراخ” هستند
موفقیت در کسب و کار به افراد، استراتژی و اجرا بستگی دارد. سازمان شما به یک استراتژی جامع نیاز دارد که همزمان به مسائل مهم خارجی مثل بزرگ کردن شرکت و مسائل داخلی مثل تبدیل درآمد به سود بپردازد. برای شرکت خود اولویت هایی مشخص کنید و وقتی به آن اهداف رسیدید، می فهمید روش اجرایی تان هم درست بوده است.

اکثر کسب و کارها می توانند از حالت فعلی سودآورتر باشند یا اگر شکست خورده اند باز هم به سودآوری برسند. اما با بررسی اوراق مالی نمی توانید نشتی های پرسنل، استراتژی و اجرا را مشخص کنید. در قسمت های دیگری مثل عملیات ها به دنبال این نشتی ها باشید.

همزمان با پیدا کردن و تعمیر نشتی ها، شرکت را گسترش داده و سطل سود و درآمد را بزرگتر کنید. دلایل رایج نشتی سود عبارتند از: استراتژی ضعیف یا عدم وجود استراتژی، کارمندان سطح پایین و بی خیال مثل فروشندگانی که نمی توانند هیچ قرارداد فروشی منعقد کنند، بی مسئولیتی، روابط ناکارآمد، شغل های مهمی که خالی مانده اند، اولویت های نامشخص، ایجاد رقابت میان مشتریان، محصولاتی که تمایز چندانی با هم ندارند، روندهای پر عیب و نقص، جابجایی مدام کارمندان، کارمندان بی انگیزه و رهبری ضعیف. شرکت های بزرگتر نشتی های بیشتری دارند.

برای یافتن و تصحیح این موارد کارهای زیر را انجام دهید:
1 .سیستمی برای یافتن و ارزیابی همه نشتی ها طراحی کنید.
2 .یک برنامه عملی برای مسدود کردن نشتی ها تهیه کنید.
3 .همه افراد حاضر در برنامه را موظف به مسدود کردن نشتی های بخش خودشان کنید.
4 .مراحل 1 ،2 و 3 را تکرار کنید.

دلیل برتری شرکت ها
همه شرکت ها مانند سطل سوراخ هستند و مسدود کردن نشتی ها هیچ وقت تمام نمی شود. همه مدیران عامل، مالک ها و رهبران ارشد باید دو سوال از خود بپرسند:
1 )آیا شرکت استراتژی های بد را کنار گذاشته است؟
2 )آیا شرکت برای برد بازی می کند یا فقط برای نباختن تلاش می کند؟
دو عامل مهم دیگر، شرکت های خوب را از شرکت های بد متمایز می کند: کیفیت کارمندان و فرهنگ مثبت و شاد شرکت. خیلی از نشتی ها در این دو حوزه اتفاق می افتد. برای رفع این نشتی ها، بهترین کارمندان را استخدام کرده و پرورش دهید و فرهنگی باصلابت و پرانرژی در شرکت پیاده کنید. همه رهبران کسب و کار می دانند که “پر کردن سطل راحت تر از حفظ آن است“. پر کردن سطل به استراتژی صحیح و رهبری قوی نیاز دارد. کمپین ضدنشتی را با تهیه “سیستم عامل رهبری“(ال.او.اس) آغاز کنید که شرکت را قادر می سازد سطل های سوراخ را جستجو، مشخص، اولویت بندی و تعمیر کند.
یک ال.او.اس قوی با برگزاری تعداد مناسبی جلسه روزانه، هفتگی و ماهانه به بهبود ارتباطات داخلی می پردازد. اگر این جلسات به درستی مدیریت شوند، تعاملات مهم میان کارمندان را بهبود می بخشند.
همچنین یک ال.ا.واس باکیفیت زمان لازم برای برنامه ریزی استراتژی و تاکتیک های لازم برای یافتن و تعمیر نشتی ها را در اختیارتان می گذارد. تعیین هوشمندانه استراتژی برای موفقیت کسب و کار حیاتی است. استراتژی خود را مدام بازبینی کنید تا دوام داشته باشد و با آخرین شرایط روز سازگار باشد. مطمئن شوید که ارزش های اصلی کارمندان هم شبیه شما است.

وقتی استراتژی خود را به روز می کنید، اولویت ها و اهداف مشخصی تعیین کنید. بر استانداردهای بالا و موفقیت همه کارمندان تاکید داشته باشید و هر سال معیارها و اهداف تان را ارتقا دهید. باید هزینه و زمان لازم برای جذب مشتری های جدید را به حداقل برسانید، قراردادهای بیشتری ببندید، خطاها را کاهش دهید، کارآمدترین تیم صنعت خود را داشته باشید، کیفیت محصول را ارتقا دهید و حاشیه سود شرکت را افزایش دهید (مخصوصا با مدیریت هزینه پرداخت حقوقها).

15 مورد از رایج ترین نشتی ها
در کارمندان، تاکتیک و اجرا به دنبال نشتی باشید. مسائل کارمندان اغلب به مشکلات عمیق در اداره می انجامد. حل این نزاع ها وقت رهبران را تلف و تفکر استراتژیک را سخت تر می کند. نشتی های استراتژیک فرصت ها و سودهای شرکت را محدود می کند و نشتی های اجرایی باعث اتلاف فراوان می شود. مسدود کردن این نشتی ها نیازمند مدیریت زمان، کنترل هزینه ها و فرایندهای کارا است. 15 مورد نشتی رایج در حوزه کارمندان، استراتژی و اجرا به قرار زیر است:

1 .رهبری ضعیف
مهم ترین کار رهبر کسب و کار پیدا کردن، استخدام و حفظ افرادی است که کارشان بهتر از رقبای شرکت است. رهبران در هر سطحی باید بدانند که مهم ترین کارشان مربی گری و انگیزه دادن به کارمندان است تا در حد ممکن بهره ور باشند.

2 .استخدام و نگه داشتن کارمندان درجه 2 و درجه 3
کارمندان درجه 1 به اهدافشان دست پیدا می کنند و سرمشق عمل به ارزش های اصلی شرکت هستند. کارمندان درجه 2 و 3 عملکرد چندان خوبی ندارند. حتی بهترین رهبرها هم نمی توانند کارمندان درجه 2 و 3 را به کارمندان درجه 1 تبدیل کنند. رهبران موثر تلاش می کنند فقط کارمندان درجه 1 را استخدام کنند. حتی اگر تلاش کنید هزینه پرداخت حقوق را کاهش دهید، استخدام و حفظ کارمندان عالی پرهزینه ترین کار در اکثر شرکت ها است.

3 .عدم شفافیت مالی
وقتی وضعیت مالی شرکت را مشخص کنید، می توانید کارها و اهداف تان را اولویت بندی کنید. بدون این آگاهی هرگز نمی فهمید کسب و کارتان چه جایگاهی دارد یا چطور عمل می کند. با تعیین وضعیت مالی می توانید معیارها و انتظارات والایی برای رهبران و کارمندان شرکت تعیین کنید. درآمد به تنهایی روشنگر نیست. “درآمد باد هوا است. سود نشانه کار عقلانی و پول نقد، شاه است!”

4 .فرصتهای شغلی خالی
بسیاری از شرکت ها کارمندانی دارند که مهارت شان با شغل شان هماهنگ نیست که نشان می دهد این شرکت ها توجه چندانی به چیدمان کارمندان ندارند. آنها شغل های کلیدی را با بهترین افراد پر نمی کنند و خیلی از شغل های مهم را خالی می گذارند. افراد بی صلاحیتی استخدام می کنند تا حقوق کمتری بپردازند و هزینه ها را کنترل کنند. یک استخدام نامناسب به معنی یک جایگاه شغلی پنهان است. مدیریت کارمندان بی صلاحیت وقت بیشتری می گیرد که باعث نشتی سود است و این کارمندان بهره وری کمتری دارند که این هم یک نشتی دیگر است.

5 .جابجایی بیش از حد کارمندان
برای جلوگیری از جایجایی کارمندان، روندی عالی برای مصاحبه و استخدام داشته باشید. وظیفه استخدام ‌‌کارمندان جدید را به مصاحبه گرهای مناسب بسپارید. جابجایی کم یا عدم جابجایی هم مشکل دیگری است. هر نوع جابجایی (خیلی زیاد یا خیلی کم) می تواند نشانه ای از رضایت سازمانی، ضعف یا استاندارهای پایین باشد.

6 .کار بی هدف
کار بی هدف به اندازه کار نکردن بد است. هر شرکتی برای انگیزه دادن به کارمندان خود به یک هدف مهم نیاز دارد. با اینکه شرکت ها برای کسب درآمد در بازار ِ حضور دارند؛ اما نباید تنها هدف شان درآمدزایی باشد. هرب کلهر، مدیر عامل هواپیمایی ساوتوست هدف هواپیمایی کل ارزان قیمتش را این می داند که “اتوبوس سوارها را قادر به استفاده از هواپیما کند“. کارمندان او با اشتیاق از این ایده حمایت می کنند. با وجود ورشکستگی هر روزه شرکت های هواپیمایی، ساوتوست هر سال سودآوری داشته است. با تولید محصولات باکیفیت (مثل شرکت اپل) یا ارائه خدمات عالی (مثل هتلهای ریتزکارلتون) هدف متعالی و مشابهی برای شرکت خود تعیین کنید.

7 .ناتوانی در ایجاد تمایز
منحصربه فرد کردن محصولات و خدمات تقریبا غیرممکن است. در عوض، محصولات و خدمات غیرمعمول ارائه کنید و بر حل مشکلات مشتریان به “روش خاص” تمرکز کنید. برای ایجاد ارزش هایی متمایز از رقبا، تحقیق میدانی کنید، با مشتریان مصاحبه کنید و ببینید چه چیزی برایشان اهمیت دارد و چه انتظاری از محصولات و خدمات تان دارند. سپس کالا و خدمات مناسب را ارائه دهید. محصولات و خدمات تان باید واقعا غیرمعمول باشند و این فقط شعار بازاریابی نباشد.

8 .تمرکز بر تاکتیک ها به جای استراتژی
اغلب شرکت ها تاکتیک های زیادی دارند؛ اما استراتژیک نیستند. برای طراحی استراتژی مناسب، همواره به شش موضوع توجه کنید: چطور حجم فروش را افزایش دهید. چطور قیمت بیشتر محصولات و خدماتتان را توجیه کنید. چطور کمبود منابع را مدیریت کنید. چطور سریع تر و در عین حال بهتر باشید و چطور هوشمندانه تر عمل کنید. زمانی را به تفکر استراتژیک اختصاص دهید. مدیران عامل شرکت ها باید هفته ای یکبار (حداقل دو ساعت) و سه ماهی یکبار (حداقل یک روز کامل) برای برنامه ریزی استراتژی با مشاوران ارشد جلسه داشته باشند.

9 .همه جا به دنبال کسب درآمد باشید
بخش اعظم استراتژی بر افزایش درآمد تمرکز دارد، اما همه درآمدها مثل هم نیستند و همه مشتریان هم مشابه نیستند. بعضی مشتری ها واقعا سودآور هستند، در حالی که بقیه باعث می شوند فقط دور خودتان بچرخید. مدل کسب و کار باید تا حد ممکن کارا باشد و باید شناختی دقیق از مشتریان داشته باشید. برای اجتناب از نشت سود روی مشتریان مناسب و روش های درآمدزایی مناسب تمرکز کنید. شرکت باید در بخش مناسبی از بازار فعالیت کند تا محصولات و خدماتش را به درستی جایگاه یابی کند و بیشترین درآمد ممکن را داشته باشد. برای سودآوری حداکثری باید همیشه به بخش مناسبی از مشتریان خدمت رسانی کنید.

10 .اعلام نامناسب اهداف و انتظارات به دیگران
موفقیت نیازمند رابطه شفاف با مشتریان، کارمندان و سایر ذینفعان هست. این چالش با بزرگتر شدن شرکت، افزایش می یابد. ارتباطات ضعیف سوراخ های بزرگی در سطل شرکت ایجاد می کند. برای بهبود روابط از فلسفه “اسمارت” استفاده کنید. بر اساس این فلسفه اهداف باید:

• مشخص باشند: انتظاری که از کارمندان دارید را به دقت شرح دهید.
• قابل اندازه گیری باشند: اولویت هایی در نظر بگیرید که باعث ارزیابی دقیق نتایج شود.
• دست یافتنی باشند: اهداف قابل دستیابی تعیین کنید.
• واقع گرایانه و والا باشند: اهداف بلندپروازانه داشته باشید.
• زمان محور باشند: برای هرکاری مهلت تعیین کنید.

11 .تاکید بر اولویت های اشتباه و ناهمسویی با تیم
اولویت بندی ضعیف دلیل اصلی شکست شرکت ها در رسیدن به عملکرد عالی و سود حداکثری است. اولویت بندی مناسب نیازمند طراحی و اجرای یک برنامه قوی کسب وکار است که هدف شرکت را نشان دهد، دلیل خاص بودن آن را بیان کند، هویت مشتریان اصلی، اهداف شرکت، ارقام مهم شرکت در هر فصل، اولویت های سالانه، اولویت های سه ماهه و اولویت های شخصی رهبران ارشد در هر فصل را مشخص کند.
برای هر مورد سه تا پنج اولویت تعیین کنید.

12 .امتناع از مخالفت و نه گفتن
بدون مدیریت زمان مناسب موفق نمی شوید. تمرکز بر بهره ورترین کارها نیازمند نه گفتن به کارهایی است که وقت شما و کارمندانتان را هدر می دهد. برای تمرکز بر کارهای درست، حداقل باید به 25 درصد فرصت های و مسئولیت هایی که سر راه تان قرار می گیرد، نه بگویید.

13 .بررسی ارقام اشتباه
با توجه به صورتحساب درآمد و تزارنامه شرکت، ماتریس های مهم از جمله ماتریس های فروش، هزینه کالاهای فروخته شده، حاشیه سود، نقطه سربه سر، هزینه نیروی کار، سود، دریافتنی ها، موجودی انبار، کارهای در دست انجام، پرداختنی ها و پول نقد را مشخص کنید. اینها “شاخص های تاخیری” یا “ماتریس های بعد از رخداد واقعی” هستند. همچنین به “شاخص های تعجیلی” مثل آمار مربوط به وفاداری مشتریان و نرخ کارایی نیروی کار و غیره هم توجه کنید. یک یا دو عدد مهم شرکت را مرتب کنترل کنید. برای اینکه بفهمید باید کدام آمار را پیگیری کنید، ضعف اصلی مدل کسب و کار و ضعف اصلی اجرا را مشخص کنید. ببینید چرا مشتریان را از دست می دهید و دلیل ناتوانی خود در حفظ مشتریان جدید را مشخص کنید.

14 .برگزاری جلسات ناکارآمد یا برگزار نکردن جلسات
جلسات هدفمند و کارا به شما امکان می دهد تا از چند جهت بر پیشرفت ها نظارت کنید. بهترین جلسات به دنبال اتخاذ تصمیمات مناسب هستند، تضادها و مخالفت ها را حل می کنند، بر هدف و نه دستور کار تمرکز می کنند، در بهترین زمان برگزار می شوند، به موقع آغاز می شوند و از افراد مناسب تشکیل می شوند. وقتی جلسه موثر باشد، برگزارکننده میتواند موفقیت یا شکست کار را به راحتی ارزیابی کند.
15 .ناتوانی در ایجاد فرهنگ مسئولیت پذیری
هیچ کاری بدون مسئولیت پذیری انجام نمی شود. مسئولیت  پذیری فرهنگ و فرایند را با هم ادغام می کند. داشتن یک برنامه عملی جامع مبنای مسئولیت پذیری است. چنین برنامه ای مسئولیت ها، مشکلات مانع از موفقیت، بهترین راه های دستیابی به موفقیت، مهلت ها و سررسیدها را مشخص می کند، تعهد را افزایش می دهد و مکانیزم هایی در اختیار برنامه ریزان قرار می دهد تا از درستی روندها مطمئن شوند.

منبع:

https://aigitali.com/your-business-is-a-leaky-bucket-ebook/



:: بازدید از این مطلب : 56
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : یک شنبه 30 شهريور 1399 | نظرات ()
نوشته شده توسط : Elnaz

 

ایجاد کامیابی، انرژی و شادی در این دنیای کم اعتماد
• اعتماد هوشمندانه به شما اجازه می دهد در این دنیای کم اعتماد، اعتماد زیاد ایجاد کنید و ریسک را کاهش دهید و فرصت ها را به حداکثر برسانید.
• اعتماد با اندازه ی “کامیابی، انرژی و شادی” در سطوح شخصی و سازمانی نسبت مستقیم دارد.
• افرادی که کورکورانه و بدون دلیل کافی اعتماد می کنند اغلب اوقات غیر واقع بین هستند و مایوس می شوند.
• آنهایی که به دلیل محتاط بودن و یا مشکوک بودن ارتباطات شخصی نزدیک ندارند، اغلب فرصت ها را از دست می دهند و به ندرت از ارتباطات خوب لذت می برند.
• اعتماد هوشمندانه تلفیقی است از تمایل به اعتماد کردن و تجزیه و تحلیل “قابل اعتماد بودن” در دنیای واقعی.
• تحول بزرگ “اعتماد کردن“، دیدگاه مردم از خود و دیگران را بهبود می دهد.
• برای جایگزینی کم اعتمادی با اعتماد زیاد باید بر اساس “برگشت پذیر بودن اعتماد“، یک چرخه ی مثبت و رو به رشد ایجاد کنید.
• برای به کارگیری “اعتماد هوشمندانه” پنج اقدام انجام دهید: به “اعتماد” اعتقاد داشته باشید، از خودتان
شروع کنید، نیت و منظور خود را اعلام کنید، به قول های خود عمل کنید و در اعتماد به دیگران پیش قدم شوید.
• بسیاری از مردم از فرصت هایی که بتوانند نشان دهند که لایق اعتماد شما هستند استقبال می کنند.
• به عنوان مدیر، باید با گسترش اعتماد هوشمندانه بین دیگران قدم اول را بردارید.

آنچه در این چکیده می آموزید:
1 .چرا افراد و سازمان ها باید برقراری مجدد اعتماد را به اصل اساسی عملکرد و فلسفه ی مدیریتی خود تبدیل کنند.
2 .چگونه استراتژی های “اعتماد هوشمندانه” می توانند سازمان شما را از باتلاق کم اعتمادی به یک پایگاه قابل اعتماد و منبع “کامیابی، انرژی و شادی” تبدیل کند.

نویسندگان در این کتاب تحقیقاتی تجربه های خود و تعداد زیادی از افراد و سازمان ها را به تصویر می کشند تا نشان دهند که اعتماد چگونه می تواند کامیابی، انرژی و شادی شما را بیشتر کند. آیجیتالی باور دارد که این کتاب الهام بخش، می تواند شما را برانگیزاند که اعتماد را در اطراف خود بگسترانید و روابط کاری و شخصی خود را بهبود دهید.

نبود اعتماد
اشخاص و سازمان ها در سراسر دنیا با موضوع “اعتماد” درگیر هستند. برخی می توانند سطوح بالایی از اعتماد را ایجاد و حفظ کنند. با این حال بسیاری در این کار موفق نیستند، بنابراین، همیشه چرخه های منفی و نزولی کم اعتمادی و عدم اعتماد ایجاد می کنند. کافی است به اخبار گوش دهید تا فساد، رشوه خواری و بدرفتاری و رسوایی و کلاه برداری را در سراسر دنیا ببینید. بحران شدید کم اعتمادی که در سراسر دنیا وجود دارد، با تاثیرات زیان باری که بر زندگی اجتماعی و رفاه مالی دارد، موسسات و شرکتهای دنیا و روابط کاری و زندگی های شخصی را در کام خود می کشد. روابط و فرهنگ های با “اعتماد زیاد“، نه تنها باعث افزایش کامیابی می شوند، بلکه انرژی و شادی را نیز افزایش می دهند.

1 .کامیابی
قابل اعتماد بودن ارتباط مستقیمی با کامیابی دارد. سرمایه گذاری و سودآوری به اعتماد نیاز دارد. شرکت هایی که در آنها اعتماد زیاد وجود دارد، از این اعتماد لذت می برند، چون هنگامی که اعتماد بیشتر می شود، سرعت کار افزایش یافته و هزینه ها کاهش پیدا می کند. در عوض شرکت هایی که در آنها کم اعتمادی وجود دارد، هزینه های زیادی برای این کم اعتمادی می پردازند. این هزینه ها شامل “انجام مجدد کارها“، “کاغذ بازی“، “سیاست های کاری بیش از حد“، “جدایی و نبود اتحاد“، “درگیری ها” و “تقلب و سوء استفاده” می شود. این عوامل باعث می شود دیگران شما را غیرقابل اعتماد بدانند و خودتان هم به دیگران اعتماد نخواهید کرد.

2 .انرژی
اعتماد به شدت بر انرژی تاثیرگذار است. اعتماد نه تنها بر انرژی جسمانی و احساسی، بلکه بر سلامت، رفاه، خلاقیت و مشارکت نیز تاثیر می گذارد. اعتماد زیاد انرژی غیرمعمولی به وجود می آورد، درحالی که کم اعتمادی فشار خسته کنندهای را ایجاد می کند. این پدیده یک اثر موجی بزرگی در تمام جهات ایجاد می کند، که در سطح وسیع انرژی و روحیه ی کلی و انگیزش سازمان را تغییر می دهد.
3 .شادی
افرادی که به صورت خلاقانه در یک محیط با اعتماد به کار مشغول هستند، لذت و رضایت مندی را منعکس می کنند. همه کارمندان خواهان کار در یک شرکت با فرهنگ اعتماد زیاد هستند.

تناقض بزرگ
ترکیب این سه عامل، معیاری برای اندازه گیری میزان اعتماد در سطح شخصی و سازمانی فراهم می کند. هرچه اعتماد بیشتر می شود هر یک از این سه عامل بهبود پیدا می کند. تناقض بزرگ این است که با وجود بحران جهانی اعتماد که امروزه در سراسر دنیا وجود دارد، امیدهای فراوانی برای اعتماد کردن وجود دارد. افراد و سازمان هایی که به اعتماد کردن اعتقاد دارند، بر مبنای اصول قدیمی ایمان داشتن و اطمینان کردن به دیگران، در حال ایجاد “تحول اعتماد” هستند. شرکت هایی که اعتماد را بین کارمندان، تامین کنندگان، مشتریان و سهام داران برقرار می کنند، شاهد جهش های بزرگی در سودآوری هستند.

بی اعتمادی، اعتماد کورکورانه و اعتماد هوشمندانه
بسیاری از مردم، دنیا را از منظر اعتماد کورکورانه و ساده لوحانه و یا بی اعتمادی شکاکانه می بینند. این دیدگاه ها از شرایط اجتماعی که مدارس، خانواده ها، تجارب شخصی و رسانه ها ایجاد کرده اند ناشی می شود. از آنجایی که این عینک ها بر دیدگاه شما و در نتیجه رفتارهایتان اثر می گذارد، تغییر دادن آن می تواند چشم انداز، نتایج شما و سازمان تان را ارتقا دهد. مردم ذاتا می خواهند به همدیگر اعتماد داشته باشند و همدیگر را باور کنند، بنابراین داشتن اعتماد کورکورانه ی بیش از حد باعث می شود ضربه های سختی بخورید. خیانت اغلب منجر به به وجود آمدن فعالیت هایی می شود که نشانگر بی اعتمادی است. این فرایندها و تدابیر واکنشی طبیعی در این دنیای کم اعتماد هستند.

برای موفقیت دراز مدت اعتماد کورکورانه و بی اعتمادی، رویکرد مناسبی نیستند. اعتماد هوشمندانه، فلسفه ای بر مبنای قضاوت های درست و رویکردی جایگزین و اساسی برای بهبود کارایی، انرژی و شادی سازمان شما و زندگی تان است. با وجود اعتماد کمی که در حیطه ی تجاری وجود دارد، شرکت هایی مانند eBay،آوازه و شهرت خود را با به وجود آوردن اعتماد زیاد و واقعی بهدست آورده اند. اعتماد هوشمندانه یک تلاش پیوسته و روزانه بر مبنای “میل به اعتماد کردن” است، که ناشی از گوش دادن به حرف قلب و همچنین تجزیه و تحلیل های منطقی و گوش دادن به عقل است. آغاز کردن یک معامله با اعتماد کردن، فواید بالقوه و تعاملات مثبت دوجانبه ای را برایتان به همراه خواهد آورد، در حالی که انجام آن با بی اعتمادی مانع به وجود آمدن این فرصت ها می شود. همواه تمایل به اعتماد را با تجزیه و تحلیل سه متغیر زیر ترکیب کنید.

1 .فرصت ها: موقعیت پیش ور چیست؟ دقیقا تصمیم بگیرید که در چه کاری می خواهید به شخص مقابل اعتماد کنید.
2 .خطرات: مقدار ریسک اعتماد کردن چقدر است؟ نتایج و ضررهای ممکن و احتمال آنها را مشخص کنید و بررسی کنید که این نتایج تا چه حد برایتان مشکل ساز خواهد بود.
3 .اعتبار: شخصیت و صلاحیت مخاطبان چه چیزی را نشان می دهد.

در اینکه چگونه اعتماد را گسترش می دهید و روش انجام این تجزیه و تحلیل ها، هوشیار باشید. اعتماد زیاد و تحلیل کم منجر به اعتماد کورکورانه می شود درحالی که اعتماد کم و تجزیه و تحلیل بیش از حد باعث گسترش بی اعتمادی می شود، اعتماد کم و تحلیل های کم اصلا معنی اعتماد را ندارد، در حالی که تمایل به اعتماد زیاد و تحلیل زیاد و درست منجر به “اعتماد هوشمندانه” می شود.

هرچه مهارت پیش قدم شدن شما در اعتماد، تحلیل شرایط و نشان دادن اعتبار و قابل اعتماد بودن بیشتر شود، از کامیابی، انرژی و شادی حاصل بیشتر لذت خواهید برد. در جهت ایجاد و حفظ یک “چرخه ی مثبت اعتماد” که ناشی از “برگشت پذیر بودن اعتماد” است قدم بردارید. اعتماد و عدم اعتماد به یک اندازه مسری هستند. به رفتار خودتان دقت کنید: وقتی اعتماد می کنید، یک اعتماد دوجانبه ایجاد می کنید که دیگران هم به شما اعتماد می کنند. وقتی به شخص مقابل بی اعتماد هستید، بی اعتمادی متقابل بیشتر می شود.

5 گام برای اعتماد هوشمندانه
این 5 گام لازم برای اعتماد هوشمندانه را بکار بگیرید و از تخطی از آنها یا وانمود دروغی به انجام آنها بپرهیزید.

گام اول: تصمیم بگیرید که اعتماد کنید
تصمیم آگاهانه برای اینکه اعتماد کنید، شرایط را برای چهار قدم بعدی آماده می کند. اگر به اعتماد ایمان داشته باشید، این اعتقاد راسخ شما، به اعتماد هوشمندانه را نشان می دهد و شروعی برای حرکت به سمت آن است. از رفتارهای ظاهری مانند، استفاده از اعتماد دیگران برای سودجویی، زبان بازی های غیر واقعی و یا وانمود به اعتماد، بپرهیزید. صرف نظر از اینکه در گذشته دیدتان به اعتماد چگونه بود، انتخاب اعتماد، احتمال اجرای آن را بیشتر می کند که مزایای زیادی را به همراه می آورد.
افراد، گروه ها و سازمان هایی که سطح اعتماد بالایی دارند، باور دارند که لایق اعتماد هستند، می توانند این اعتماد را گسترش دهند و اینکه اعتماد کردن مدیریت بهتری را ایجاد می کند. رهبران باتجربه و دانا، اعتماد را یک اصل در کارهای اساسی خود می دانند. به عنوان تد مورگان مدیرعامل شرکت فناوری اطلاعات اسکای هوک، در سال 2007 تصمیم گرفت که به استیو جابز مدیرعامل شرکت اپل اعتماد کند و حتی قبل از اینکه قراردادی بین آنها منعقد شود کدهای برنامه نویسی شرکتش را در اختیار او قرار دهد. اگر مورگان اعتماد نمی کرد به احتمال زیاد این معامله هرگز بین آنها منعقد نمی شد. حتی اگر در تمام عمر خود هشدارهایی ِ در مورد اعتماد زیاد شنیده اید، تحول خود را با تصمیم به باور مزایای “اعتماد بر مبنای تحلیلهای درست“، را آغاز کنید.

گام دوم: از خودتان شروع کنید
فقط تصمیم برای اعتماد کردن کافی نیست. باید با مسئولیت پذیری و ایجاد اعتبار برای خودتان، اعتقاد راسخ خود را به این اصل نشان دهید. گروه ها، مدیران و سازمان های هوشمند، شخصیت و صلاحیت خود را به گونه ای صیقل می دهند که به آنها اجازه دهد به خودشان اعتماد داشته باشند و اعتماد دیگران را هم بدست بیاورند. اعتبار حاصل برای آنها قدرت، امنیت اقتصادی و شادی بیشتری فراهم می آورد. اجازه ندهید دیگران مسئولیت های شما را بدزدند و یا موفقیت هایی که شما آن ها را بدست آورده اید، را انکار کنند.

از رفتارهای ساختگی مانند ایجاد اعتبار جعلی، رد کردن اشتباهاتتان یا سعی در انداختن اشتباهات به گردن دیگران برای بزرگ جلوه دادن خودتان، بپرهیزید. اعتبار شما از شخصیت، یعنی کمال و بی عیبی و نیت هایتان و صلاحیت، یعنی توانایی ها و نتایجی که بدست می آورید شکل می گیرد. دیگران اگر ببینند که شما شخصی مطلع، آگاه، هوشیار، دارای دانش و مایل به یادگیری بیشتر هستید، با میل بیشتری به شما اعتماد خواهند کرد. از خود بپرسید که آیا به خودتان اعتماد کامل دارید؟ اگر به خودتان اعتماد داشته باشید دیگران راحت تر به شما اعتماد خواهند کرد. در زندگی روزانه بیشتر افراد لحظاتی وجود دارند که می توان اعتماد ایجاد کرد و یا اعتماد را بیشتر و عمیق تر کرد و یا آن را کاهش داد و حتی کاملا اعتماد را از بین برد. رفتار شما در لحظات حساس می تواند تأثیر بسیار عمیقی بر میزان اعتماد داشته باشد.

گام سوم: نیت خود را بگویید و نیت دیگران را مثبت بدانید
گفتن نیت هایتان به بقیه نشان می دهد که نقشه ی شما چیست و دلیلش چیست. نیت های خود را مخفی نکنید و یا فرض نکنید که دیگران آن ها را می دانند و می فهمند. اطلاعات غلط ندهید و دنبال نقشه های مخفی نباشید. فکر کردن به اینکه دیگران نیت های مثبتی دارند، ایمانتان نسبت به خوب بودن انسان ها را بیشتر می کند و ذهن و قلبتان را برای نتایج دلخواه باز می کند. همیشه بهترین حالت ها را در نظر گرفتن نتایجی مانند، “روابط لذت بخش و با اعتماد زیاد“، “مشارکت خالق” و “کارایی بیشتر” به همراه دارد.

هرگز رفتاری ساختگی مانند، وانمود به داشتن نیت خوب در حالی که در دل دشمنی را پرورش می دهید، و یا وانمود به اعتماد به دیگران در حالی که مدام آنها را زیر نظر بگیرید، نداشته باشید. بیان شفاف نیت ها به شما کمک می کند که از لحاظ احساسی ارتباط برقرار کنید، زمینه را فراهم کنید و روابط دوجانبه خوبی را ترویج دهید و اطمینان و امید ایجاد کنید.

از سوی دیگر پنهان کردن نیت ها به طرف مقابل اجازه می دهد که در مورد نیت شما به حدس و گمان بپردازد و یا فکر کند که انگیزه های منفی ای دارید. در محیط های با سطح پایین اعتماد، اینگونه سوء تفاهم ها باعث ایجاد ترس، شک و نگرانی می شود. نیت های سازمان تان را در رسالت سازمانی و چشم انداز به طور مشخص بیان کنید و با عمل کردن به آنها اعتماد را تقویت کنید.

گام چهارم: به آنچه که می گویید قرار است انجام دهید، عمل کنید
اگر به قول ها و وعده هایتان عمل نکنید، تلاش هایتان برای ایجاد و تقویت اعتماد، از بین خواهد رفت. در تمامی فرهنگ ها، قابل اعتماد بودن یعنی تا چه حد می توان روی حرف طرف مقابل حساب کرد. از دادن وعده های بزرگ و یا کم کاری در وعده هایتان و جدی نبودن در پای بندی به تعهدات بپرهیزید. تلاش کردن به جای ارائه ی نتایج واقعی از دید دیگران ارزشمند نیست.

گام سوم یعنی بیان نیت ها وقتی با گام چهارم یعنی پایبندی و عمل به حرف هایتان ترکیب شود، عامل بسیار قدرتمندی در ایجاد اعتماد می شود. پایبدنی به قول ها ارتباطات را مستحکم می کند. این گونه صداقت و راستی اساس شهرت و آوازه ی شما، برند شخصی و برند شرکت تان است، مخصوصا در این “اقتصاد اعتبار محور” که رسانه های اجتماعی به وجود آورده اند. اگر نیت هایتان را بیان کنید و بر قول های خود پایبند بمانید، اعتماد دیگران را بدست خواهید آورد، که به شما اجازه می دهد بیشتر بر دیگران اعتماد کنید.
به عنوان نمونه، اگر وارد کادر مدیریت یک شرکت بی اعتماد شوید، درک کنید که عملکرد ضعیف شرکت، تقصیر شما نیست اما اکنون شما مسئول تغییر شرایط هستید. از اصل دوگانهی “نیت خوب- عمل درست” برای مدل کردن رفتار قابل اعتماد مانند “صریح حرف زدن، ایجاد شفافیت، بیان واضح توقعات، انتظارات و پای بندی بر تعهدات” استفاده کنید.

گام پنجم: در اعتماد کردن به دیگران پیش قدم شوید
زمانی که دیگران به شما اعتماد کردند را به یاد آورید. چرا آنها به شما اعتماد کردند؟ این تجربه چه تاثیری بر شما گذاشت؟ بسیاری از مدیران برای این گونه اعتمادها و اختیار دادن ها، قدردان می شوند. اعمالی مانند انکار حقیقت، نگفتن کامل حقایق، کنترل دیگران، یا تلاش برای اینکه همه ی کارها را خودتان انجام دهید، کارهایی در خلاف جهت گسترش اعتماد است. اعتماد ساختگی، می تواند شامل مسئولیت دادن به دیگران بدون اعطای اختیار تصمیم گیری و یا کنترل تمام کارهایی که به دیگران محول می کنید باشد.

به عنوان یک مدیر، مسئولیت پیش قدم شدن در اعتماد کردن بر عهده ی شما است. تصمیم به “اعتماد هوشمندانه” باعث ایجاد نتایج می شود، چون بهترین توانایی های فرد را فعال می کند و الهام بخش می شود و به آنها انگیزه می دهد. این کار اعتماد را بیشتر می کند چون مردم دوست دارند که قابل اعتماد دیده شوند و همچنین زمینه را برای روابط متقابل ایجاد می کند چون وقتی به دیگران اعتماد کنید، آنها هم تمایل پیدا می کنند که این اعتماد را جبران کنند.

تصمیم برای اعتماد به دیگران چرخه ی مثبتی را تقویت می کند که اعتماد زیاد – و همچنین کامیابی، انرژی و شادی – در روابط ایجاد می کند. حتی اگر نتیجه دقیقا آن چیزی که می خواستید نباشد، با اثر موجی که با تصمیم به اعتماد به دیگران ایجاد می شود، افرادی که به آنها اعتماد کرده اید از این اعتماد قدردان خواهند بود. این اعتماد هوشمندانه را بین سهامداران شرکت، مشتریان، کارکنان، همکاران و اعضای خانواده و شبکه های اجتماعی و اجتماع های محلی و سازمانها بگسترانید.

از همین جایی که هستید تحول اعتماد را آغاز کنید. پنج گام برای اعتماد هوشمندانه را درک کنید و در زندگی شخصی و حرف های خود بکار ببندید.

منبع:

https://aigitali.com/smart-trust-ebook/



:: بازدید از این مطلب : 59
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : شنبه 29 شهريور 1399 | نظرات ()
نوشته شده توسط : Elnaz

 

ساختاری ساده برای درآمد بیشتر و کار کمتر

• اگر ساعاتی طولانی کار می کنید و شرکت بیش از اندازه به شما وابسته است، در مدیریت سیستم های هدایت کننده کسب و کار و زندگی تان مشکل دارید.

• برای مدیریت هر دو حوزه زندگی و کار باید بدانید که زندگی شما مجموعه ای منطقی از سیستم های خطی است که می توانید آنها را کنترل کنید. از روش سیستم سازی استفاده کنید.

• سیستم های خود را به دقت بررسی کرده و جزئیات دقیق کارهایی که باید برای بهبود آن انجام دهید را مشخص کنید.

 

سه مجموعه سند ایجاد کنید:

• سند اول “اهداف استراتژیک“، اهداف شما را تعیین می کند.

• سند دوم “اصول اجرایی کلی“، باورها و ارزش های غالب را به تصویر می کشد.

• سومین سند که مربوط به “فرایندهای کاری” است که به صورت گام به گام فرایندها را مشخص کرده و جزئیات عملکرد سیستم ها و زیرسیستم های شما را در بهترین حالت مشخص می کند.

• سومین سند همه فرایندها را به طور کامل برای کارمندانتان توضیح میدهد.

• وقتی روش های خود را ارتقا دادید، مرتبا آنها را تصحیح کنید تا بهروز باقی بمانند و کارایی خود را حفظ کنند.

• استفاده از روش “سیستم سازی” به زمان و تلاش نیاز دارد. به دنبال کمال نباشید، اما کاری کنید که این مدل موفق عمل کند.

• این رویکرد منظم، بیشترین کنترل بر کسب و کار و زندگی را به ارمغان می آورد.

 

آنچه در این چکیده می‌آموزید:

1 .چگونه برای بهبود کسب و کار و زندگی خود از تحلیل سیستم ها استفاده کنید؟

2 .چگونه سیستم های خود را مدیریت کنید؟

3 .چرا و چگونه باید اهداف، ارزش ها و فرایندهای خود را مستندسازی کنید؟

 

سام کارپنتر، نویسنده و مهندس پروژه، مالک شرکت سنتراتل در حوزه پاسخگویی تلفنی است که 15 سال به سختی دوام آورده و اکنون به سودآوری رسیده است. وقتی کارپنتر 80 ساعت در هفته کار می کرد تا مالیات و عوارض بپردازد، شخصی بسیار عصبی، هیجانزده و ناامید بود. او با قهوه خیلی زیاد و خواب خیلی کم زنده بود. سپس، در یک لحظه به درک بزرگی رسید. او ناگهان دریافت که تعداد زیادی از سیستم های مختلف، زندگی و کار او را هدایت می کنند. او فهمید با کنترل و تکمیل این سیستم ها می تواند بسیاری از مسائل پیچیده را حل کند. این ادراک، زندگی او را تغییر داد.

 

اکنون،کارپنتر تنها چند ساعت در هفته کار می کند و از زندگی خود لذت می برد. او برای همه کارهایی که می خواهد انجام دهد، زمان کافی در اختیار دارد و کسب و کارش به خوبی پیش می رود. مطلب نیروبخش این کتاب، دیدگاه شخصی کارپنتر به عنوان صاحب کسب و کاری است که موضوعات را برای خود مجسم کرده است. این کتاب بازتابدهنده نظریات تئوری مشاوران و استادان مدیریت نیست. کارپنتر رویکرد مدیریت سیستم خود را به خوبی تشریح می کند، به نحوی که می توانید از روش های او برای بهبود فعالیت ها و زندگی شخصی خود استفاده کنید. آیجیتالی مطالعه این کتاب را به صاحبان کسب و کارهای کوچک و همه افرادی پیشنهاد می کند، که می خواهند روش هدایت زندگی خود را بهبود بخشند.

 

رویکرد سیستمی

آیا زمان زیادی را صرف کار می کنید ولی احساس می کنید به هیچ چیز نمی رسید؟ اگر یک روز سرکار نروید، شرکت از هم می پاشد؟ آیا صدها پیام منتظر دریافت پاسخ شما هستند؟ اگر چنین است، برده کار خود هستید و این نشانه واضحی از عدم مدیریت صحیح سیستم ها، یعنی نخ های تشکیل دهنده پارچه زندگی است. زمان آن رسیده که یاد بگیرید زندگی شما در محل کار و در خانه “مجموعه ای منطقی از سیستم های خطی است که می توانید آنها را کنترل کنید“.

 

با کشف، تحلیل و بهینه سازی روش های اداره زندگی و کسب و کار خود، می توانید به سرعت همه کارهای خود را ساده کرده و بهبود بخشید. بسیاری از اساتید بزرگ داشتن رویکردی جامع و کلی نگر به بهبود شخصی را پیشنهاد می کنند، اما روش تحلیل سیستم ها بر اساس تاکتیکی مخالف این رویکرد است. سیستم های فردی خود را به اجزای کوچکتری تقسیم کرده و زیرسیستم های آنها را مشخص کنید. تا جایی که می توانید فرایندها را اثربخش کنید.

برای ایجاد این تغییرات و دستیابی به نتایج بزرگ، دیدگاهی تازه و جدید بر مبنای یک مفهوم اساسی و واحد داشته باشید: سیستم های منطقی “ترتیبی” مرکز همه چیز هستند. یک گام شما را به گام دیگر راهنمایی می کند، که آن نیز به گام بعدی متصل می شود. زیرسیستم ها، سیستم های ترتیبی شما را شکل می دهند و همه آنها طبق پروتکل هایی که تعریف کرده اید، کار می کنند.

 

برای مثال، هر روز معمولی، خود یک سیستم است. اجزای معمولی یا زیرسیستم های یک روز معمولی را در نظر بگیرید: از خواب بیدار می شوید، مسواک می زنید، به حمام می روید، لباس می پوشید، صبحانه می خورید، سر کار می روید، کار می کنید، ناهار می خورید، کارهای بیشتری انجام می دهید، به خانه بر می گردید، شام می خورید، تلویزیون تماشا می کنید، مسواک می زنید و می خوابید. برای بهتر کردن زندگی خود، بر یک زیر سیستم مثال صرف ناهار تمرکز کنید و آن را بهبود ببخشید. مثال به جای چیزبرگر سالاد بخورید. سپس، زیرسیستم دیگری را تصحیح کنید، مثال عصر به جای تماشای تلویزیون، کتاب بخوانید.

 

تقریبا همه‌چیز مکانیکی و در نتیجه به سادگی قابل بهبود است

 

در تحلیل سیستم ها و مدیریت سیستم ها از روشی استفاده کنید که امکان کنترل جزئیات کسب و کار و زندگی شما را با تنظیمات مکانیکی ساده در زیرسیستم ها و زیر-زیر سیستم ها فراهم آورد. وقتی زندگی و کار خود را به عنوان وسیله یا وسایل مکانیکی قابل کنترل ببینید، برای استفاده از روش “سیستم سازی” آمادگی دارید. از این گام های قابل پیش بینی، ساده اما متحول کننده استفاده کنید:

 

• هر چیزی را ثبت کنید:

با نوشتن اهداف تاکتیکی، فرایندهای معمول و اصول راهنما، یک دفترچه تصمیم گیری درست کنید. این مستندسازی مشابه روش مهندسان در ثبت نحوه عملکرد تجهیزات و نحوه استفاده از آنها است. در اصل، برای هر مورد یک دفترچه راهنما درست می کنید و در نتیجه به روش های قدیمی و اشتباه خود باز نمی گردید.

 

• همه سیستم های خود را به دقت بررسی و تنظیم کنید:

اغلب کارهای روزمره در یک “سلسله کارهای گام به گام و قابل پیش بینی” تکرار می شوند. سیستم های کسب و کار و زندگی فعلی خود را مشخص کرده و تحلیل کنید تا نحوه عملکرد آنها را دریابید. دیدگاهی داشته باشید که شما را از همه فعالیت های روزمره زندگی و کسب و کارتان بیرون برده و از آنها فراتر ببرد، در نتیجه نگاهی بی طرف و بدون احساسات تعصب آمیز به سیستم های خود خواهید داشت و آنها را مواردی می دانید که قابل دست کاری و تعمیر هستند.

با کالبد شکافی و بهینه سازی زیر سیستم های هر فرایند، آنها را یکی یکی تنظیم کنید. کار خود را آنقدر ساده کنید تا وقتی که به ساده ترین راه حل ممکن برسید. وقتی روش های خود را بهبود ببخشید، پیشرفت سریعی را تجربه خواهید کرد. اگر آنها را اصلاح نکنید، هیچچیز تغییر نمی کند. سیستم های کسب و کار شامل خدمات مشتریان، کنترل کیفیت، خرید، استخدام کارمندان، پرداخت هزینه ها و … هستند. زیرسیستم ها شامل برنامه ها یا راهکارهای تعمیرات و نگهداری کامپیوترها یا فرایندهایی برای رفع شکایات مشتریان هستند. شاید شرکت شما به سیستم ها و زیرسیستم های جدید احتیاج داشته باشد.

 

• از سیستم های خود حفظ و نگهداری کنید:

اگر به دقت همه سیستم ها، زیرسیستم ها و زیر- زیرسیستم های خود را تحلیل و تعمیر کنید، تغییرات و بهبودهای تدریجی و ادامه دار باعث می شود که همه چیز به خوبی پیش برود. آنها را حفظ و نگهداری کنید تا همیشه بهینه عمل کنند.

 

مستندسازی

اغلب سیستم ها بسیار کارا هستند. شما باید روشی برای شناسایی مشکلات داشته باشید. وقتی بفهمید کدام یک از سیستم های زندگی یا کسب و کار مشکل ساز هستند، در شرایطی ایده آل برای تعمیر و نگهداری آنها قرار می گیرید. با این وجود، این فقط بخشی از موضوع است: شما باید مستندسازی کنید و تمامی موارد را ثبت کنید.

 

ماشین های پیچیده، دفترچه های راهنمای کاملی دارند که مردم می توانند بدون خراب کردن این دستگاه ها از آنها استفاده کنند. به همین ترتیب، باید زمانی را به نوشتن جزئیات مقررات و فرایندهای شرکت خود اختصاص دهید. این مستندسازی نحوه عملکرد عالی سیستم را یادآوری کرده و در اتخاذ تصمیمات به شما کمک می کند. کارمندان به موارد مکتوب توسط شما پیرامون فرایندهای کلیدی نیاز دارند تا بتوانند عملکرد سیستم ها را در سطح عالی نگه دارند.

 

مستندسازی بخش دشوار سیستم سازی است، اما بسیار حیاتی و مهم است. این کار نشان میدهد که کسب و کار و زندگی شما ترکیبی از “سیستم های متنوع” با اهداف و روش های خاص است. مستندسازی سه جزء دارد:

1 .اهداف استراتژیک

سندی یک صفحه ای تهیه کنید که فهرستی از اهداف اصلی شخصی و کسب و کارتان در آن نوشته شده باشد. فهرستی از گام های کلی خود و کارمندانتان برای درک این اهداف تهیه کنید. تا جایی که ممکن است گام هایی واقع گرایانه تعریف کنید، زیرا این فهرست مسیر شما را مشخص می کند.

حداقل 6 تا 8 ساعت را به تهیه این اسناد حیاتی اختصاص دهید. سپس آن را در اختیار کسانی بگذارید که نظراتشان در این مورد مفید خواهد بود مثل همسر، کارمندان یا شرکا. برای نمونه، یکی از اهداف شرکت ِسنتراتل این است: “استراتژی اصلی ما این است که سیستم های کسب و کار را با جدیت در راه تکامل به کار گیریم“.

 

2 .اصول کلی اجرایی

وقتی اهداف خود را تعیین کردید، اصول اصلی را بر اساس ارزش ها و تجربیات خود ثبت کنید. این اصول راهنمایی حیاتی برای تصمیم گیری و نشان دهنده باورها و اولویت های اصلی شما است. آنها تمرکز مورد نیاز شما و کارمندانتان را تأمین می کنند. تهیه و تصحیح این سند دو یا سه صفحه ای باید 10 تا 20 ساعت طول بکشد.

شرکت سنتراتل 30 اصل اجرایی کلی دارد، از جمله: “ما آتش نشان نیستیم، ما متخصصان پیشگیری از آتش سوزی هستیم. ما مشکلات را مدیریت نمی کنیم، بلکه در مرحله اول، در ارتقا و تعمیر سیستم ها برای جلوگیری از بروز مشکلات تلاتش می کنیم“. یک اصل دیگر میگوید: “ترتیب و اولویت بندی حیاتی است. ما اول بر مهمترین فعالیتها کار می کنیم“.

 

3 .فرایندهای کاری

کارمندان می توانند به تهیه اسنادی کمک کنند که پروتکل های اولیه و اساسی فعالیت ها را تشریح می کند. روش صحیح انجام هر فرایند را روی کاغذ بنویسید و تا جایی پیش بروید که نسخه ای ایده آل و گام به گام از هر سیستم ارائه کنید. همه اطلاعات را به شکل سؤال و جواب های صریح، شرح دهید. در ابتدا به مشکل سازترین سیستم بپردازید. نوشتن جزئیات فرایندهای کارها، این اطمینان را به شما می دهد که سیستم به خوبی کار خواهد کرد.

 

مدیران و کارمندان شرکت سنتراتل هر سیستم را به تنهایی تحلیل می کنند، آن را به طور کامل مستندسازی کرده، دلایل هر مشکل یا عدم کارایی را مشخص می کنند، برنامه هایی برای برطرف کردن این نگرانی ها در نظر می گیرند و طرح اولیه فرایندهای کاری بازبینی شده را می نویسند. سپس پروتکل جدید را در شرایط سخت آزمایش می کنند تا مطمئن شوند که از عهده تشخیص مشکلات و ارائه راه حل مناسب بر می آید. وقتی یک فرایند کاری این معیارها را داشته باشد، سنتراتل آن را به نیروی کار خود داده و همه کارمندان را موظف می کند که به دقت از آن پیروی کنند. در حال حاضر، سنتراتل از 300 فرایند کاری استفاده می کند. بسیاری از آنها تنها چند خط توضیح دارند. برخی آنها نیز حدود 6 صفحه هستند.

 

باید اطمینان حاصل کنید که فرایندهای کاری شما همیشه بهترین راه حل ممکن است، اما روش های خود را فقط به حوزه مشکلات محدود نکنید. در حقیقت باید برای هر فعالیت مهمی “فرایند کاری” ایجاد کنید.

تهیه دستورالعمل های باکیفیت برای هر کار، به زمان و تلاش زیادی نیاز دارد، اما هنگام آموزش کارمندان جدید در وقت صرفه جویی خواهد شد. یادداشت های مکتوب حاوی جزئیات اجرای هر فعالیت، افراد جدید سازمان را قادر می سازد تا روش انجام دقیق، سریع و موثر کارها را بدانند. به علاوه، دستورالعمل های مکتوب به شما کمک می کند که کسب و کار خود را تا حد ممکن حرف های پیش ببرید، در نتیجه رقبا به سختی می توانند به اندازه شما هدفدار و متمرکز کار کنند و برای مشتری تجربه یکسانی را خلق کنند.

 

در راهنمای “ساخت دستورالعمل های کاری” شرکت سنتراتل، فهرستی از اصول دقیق برای ایجاد دستورالعمل های کاری نوشته شده است. بر اساس این اصول: “برای شرح فرایندها، تا حد ممکن اطلاعات اضافه کنید، اما این کار را به روشی انجام دهید که یافتن اطلاعات آسان باشد. از فهرست بندی الفبایی، عناوین فرعی منطقی و جملات با ساختار ساده و دقیق استفاده کنید.

 

این سه سند اصلی به شما در داشتن تسلط بر کارتان کمک می کند. آنها جزئیات مواردی که می خواهید به آنها دست یابید، دیدگاه ها و نظرات شما درباره کارها و مخصوصا، نحوه عملکرد شما و کارمندانتان برای انجام آنچه در توان دارید و دستیابی به اهداف را مشخص می کنند. با داشتن چنین مستنداتی، شما و کارمندانتان نقشه راه بسیار ارزشمندی در اختیار دارید که شما را در مسیر صحیح نگه می دارد. مستندسازی به شما امکان میدهد تا تمرکز خود را حفظ کنید.

این روش سیستمی به ملاحظات دیگری نیز بستگی دارد که عبارتند از:

 

• لازم نیست دستورالعمل های کاری شما کامل و بی نقص باشد:

هیچ کسب و کاری کامل نیست. تلا ش برای دستیابی به کمال در رویکرد تحلیل سیستم و مدیریت سیستم بهره وری پایینی دارد. وقتی در حال ارتقای روش های کاری هستید، برای پاک کردن آنها از هر عیب و نقصی، آنها را بیش از حد پیچیده نکنید. از طرف دیگر، اهداف استراتژیک و روش های کلی اجرایی خود را تا جایی که می توانید کامل و بی نقص کنید.

 

• تصمیمات نامناسب اتخاذ نکنید:

“اقدام نکردن نیز یک انتخاب است“. پس اگر در برخی موارد اقدام نمی کنید، خودتان مسئول هستید. بنابراین

برای موارد مهم اقدام کنید. تصمیم نگیرید که صورت حساب ها را پرداخت نکنید، ورزش نکنید، تغذیه صحیح نداشته باشید یا خانه تان را تمیز نکنید. ناتوانی مردم در تصمیم گیری، اغلب منجر به نتایج نامناسب می شود. حتی این رویکرد منظم و سیستم سازی نمی تواند شما را از اتخاذ تصمیمات مهم نجات دهد.

 

• انضباط شخصی داشته باشید:

هر تغییر بزرگ به فداکاری، عزم و اراده و تلاش نیاز دارد.

 

• از طفره رفتن و تنبلی دوری کنید:

اجتناب از انجام اقدامات زمانبر بدترین دشمنی است که می تواند به شرکت شما آسیب برساند. کار بهبود سیستم ها را همین امروز شروع کنید، نه فردا. “طفره رفتن یعنی نداشتن شجاعت کامل، زندگی شما را ویران می کند“.

 

• در جستجوی کارمندان بی عیب و نقص نباشید:

چنین افرادی وجود ندارند. در عوض، تا جایی که در توان دارید، محیط کار بی نقصی برای کارمندان خود ایجاد کنید. این مؤثرترین ابزار استخدامی شما است. افرادی خوشبین و پذیرا استخدام کنید که بتوانند با این روش هماهنگ شوند.

 

• با کارمندان بیشتر در ارتباط باشید:

هر چه اطلاعات بیشتری در اختیار کارمندان خود بگذارید، بهتر است. هرگز آنها را مجبور نکنید که زمان شان را برای حدس زدن رویدادهای احتمالی یا تلاش برای تجسم اجزای مهم فعالیت شما صرف کنند. به جای آن، فرایندهای مورد استفاده خود و دلیل استفاده از آنها را دقیقا برایشان تشریح کنید.

 

• از وقت خود هوشمندانه استفاده کنید:

“بهترین ساعات کاری” شرکت خود را شناسایی کنید. چالش برانگیزترین کارهای شرکت را که به افراد مختلف مربوط می شود، در این ساعات پیگیری کنید.

 

مکانیزمی ساده و در عین حال قدرتمند برای تغییر

“سیستم سازی” ساده و شفاف است.سیستم های اساسی خود را مشخص کرده و زیرسیستم های آنها را

تنظیم کنید تا همیشه بهترین عملکرد ممکن را داشته باشند. همین. این استراتژی متکی به توجه دقیق به ویژگی های سیستم های کاری و شخصی شما همانند یک دستگاه مکانیکی است. سپس آنها را تغییر دهید به نحوی که برای شما کار کنند نه برعلیه شما. تنظیم و بهبود سیستم ها و حفظ آنها زندگی شما را به شدت تغییر خواهد داد. در نتیجه شادتر خواهید شد و در هر کاری که انجام می دهید، مبتکرتر و ثابت قدمتر می شوید. این رویکرد اعتمادبه نفس شما را افزایش می دهد زیرا باعث می شود کنترل کار و زندگی تان را در دست بگیرید.

منبع:

https://aigitali.com/work-the-system-ebook/



:: بازدید از این مطلب : 66
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : شنبه 29 شهريور 1399 | نظرات ()
نوشته شده توسط : Elnaz
با سلام.به دنیای لوکس بلاگ و وبلاگ جدید خود خوش آمدید.هم اکنون میتوانید از امکانات شگفت انگیز لوکس بلاگ استفاده نمایید و مطالب خود را ارسال نمایید.شما میتوانید قالب و محیط وبلاگ خود را از مدیریت وبلاگ تغییر دهید.با فعالیت در لوکس بلاگ هر روز منتظر مسابقات مختلف و جوایز ویژه باشید.
در صورت نیاز به راهنمایی و پشتیبانی از قسمت مدیریت با ما در ارتباط باشید.برای حفظ زیبابی وبلاگ خود میتوانید این پیام را حذف نمایید.جهت حذف این مطلب وارد مدیریت وب خود شوید و از قسمت ویرایش مطالب قبلی ،مطلبی با عنوان به وبلاگ خود خوش امدید را حذف نمایید.امیدواریم لحظات خوبی را در لوکس بلاگ سپری نمایید...

:: بازدید از این مطلب : 47
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : 0 0 | نظرات ()

صفحه قبل 1 1 2 3 4 5 ... 6 صفحه بعد